21 novembre 2008
le management participatif
Le management participatif
- I - LE SECRET DU SUCCÉS
- Rappel des études sur les facteurs de succès des organisations et de leurs pilotes.
Prix de l'excellence : attributs des entreprises qui gagnent, T. Peters et R. Waterman 1983
1) Prendre le parti de l'action.
2) Rester à l'écoute du client.
3) Favoriser l'autonomie et l'esprit novateur.
4) Asseoir la productivité sur la motivation du personnel.
5) Mobiliser autour d'une valeur-clé.
6) S'en tenir à ce qu'on sait faire.
7) Préserver des structures simples et légères.
8) Allier souplesse et rigueur.- Le chaos management, T. Peters 1988
- Cinq grands principes
- - clients : réponse à 200 %
- - innovation : à grande vitesse
- - hommes : leur donner le pouvoir
- - leaders : passion du changement
- - systèmes : adaptés au chaos.
- L'entreprise du 3° type, G. Archier et H. Serieyx, 1986
- 1) Le temps à 4 vitesses.
- 2) La réatique.
- Mode d'organisation pour agir vite.
- Structures plus biologiques que logiques, et une définition du travail en termes de missions et non plus en termes de tâches.
- Secret des entreprises japonaises et californiennes qui misent sur l'intelligence.
- 3) La mobilisation.
- Le temps des leaders, G. Rolland 1986
- Sept principes pour gagner :
- 1) Vouloir être leader.
- 2) Utiliser l'échec.
- 3) Apprivoiser le temps et construire des projets.
- 4) Prendre des risques.
- 5) Développer l'écoute et la curiosité.
- 6) Gérer l'ambiguïté et accepter les contradictions.
- 7) Mobiliser les hommes.
- L'administration du futur, J-L Deligny, 1990
- Les 19 clés de la qualité qui feront fonctionner le système en harmonie avec son environnement.
- 1) L'ouverture
- S'adapter à l'environnement et à son évolution. Tirer profit des réussites et des échecs.
- 2) La compétence
- Valoriser son savoir-faire, l'autonomie et l'esprit novateur des collaborateurs.
- 3) La mobilisation
- Concentrer les efforts sur les objectifs stratégiques et tirer profit de l'intelligence de tous.
- 4) L'honnêteté
- Être exigeant avec soi-même et avec les autres. Implacables, si faute contre l'esprit.
- 5) Le pilotage
- Suivre les indicateurs stratégiques. Bilans périodiques et ajustement des objectifs.
- 6) La formation
- Primordiale Investissement le + productif. Accepter d'être tour à tour enseignant et enseigné
- 7) La souplesse
- Ajuster en permanence la structure à la stratégie. S'adapter aux changements rapides.
- 8) La délégation
- Mettre en place des structures de pouvoirs.
- 9) L'efficacité
- Vérifier l'adéquation des structures et des objectifs pour optimiser la productivité.
- 10) L'animation
- Assurer la coordination interne entre les hommes. L'encadrement est animateur d'équipe.
- 11) L'innovation
- Soutenir la recherche. Assurer une "veille" technologique. Inventer : produits nouveaux.
- 12) L'écoute
- Connaître et satisfaire la demande existante et potentielle des clients. Produire de la qualité.
- 13) La notoriété :
- Développer la communication externe. Faire connaître l'identité culturelle de l'organisation.
- 14) L'image
- Mettre en valeur ses produits. Former le personnel à l'exercice de la communication /clients.
- 15) Le dialogue
- Le promouvoir avec le personnel et les représentants syndicaux. Décloisonner les structures.
- 16) La valorisation :
- Gestion individualisée du personnel. Mettre en place des filières métiers et carrières.
- 17) La rigueur
- Rationaliser et assouplir la gestion financière. Organiser : inspections à blanc et rigueur.
- 18) La vigilance
- Assurer une veille de l'environnement / concurrents. Copier les autres. Diffuser ses acquis.
- 19) La compétitivité
- Calculer les coûts de production et les comparer avec la concurrence. Améliorer.
- II - LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
- - « La participation, voilà la grande réforme de ce siècle. Ce qui est en cause, c'est la condition de l'homme.» Général de Gaulle. Ordonnance du 17 août 1967.
- À la base des théories humanistes, l'humain est vu comme un être fondamentalement bon se dirigeant vers son plein épanouissement (l'actualisation). Cette approche suppose l'existence du Moi et insiste sur l'importance de la conscience et de "la conscience de soi". Parmi les principaux représentant de cette école de pensée, rappelons Carl Rogers (1902-1987) et Abraham Maslow (1916-1972).
- La participation est « un ensemble de principes d'après lesquels les salariés reçoivent une part des bénéfices de leur entreprise et qui, plus généralement, tendent à ce que les groupes sociaux acquièrent certains pouvoirs d'initiatives dans les décisions qui les concernent » Alpha encyclopédie.
- Le management participatif est « une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en oeuvre des objectifs le concernant » P. Hermel, Le management participatif, 1988
- - Sans grande portée pratique jusqu'en 1980.
- C'est l'arrivée des cercles de qualité, qui a donné au management participatif sa vraie dimension en permettant aux salariés d'exercer, au sein de leur entreprise une réelle influence sur leur travail et permettre des initiatives intelligentes.
- Le management participatif ne se limite pas au seul niveau tactique, à la gestion quotidienne du bureau ou de l'atelier.
Dans un contexte économique difficile, la "participation à la gestion", présente une dimension stratégique primordiale.
- Avantages du management participatif
- Enquête auprès de 206 cadres de 82 entreprises et administrations.
- 33 % - UNE VIE INTERNE : mobilisation, motivation, dynamisme, cohésion et esprit d'entreprise, créativité, communication.
- 22 % - L'HUMANISME : considération, épanouissement, implication, ambiance, bien-être.
- 18 % - LA PERFORMANCE : efficacité, rentabilité, qualité, meilleure utilisation des potentiels humains, synergie.
- 16 % - LE CHANGEMENT : survie, exigences liées à l'évolution, attentes sociales.
- Un risque au début
- Comportements critiques et revendicatifs qui ne se seraient pas manifestés avec un management directif !
- Réaction normale de "tous ceux que l'on faisait taire, tous ceux qui ne comptaient pas".
- Ne pas se décourager, ça passe ... L'important est d'éviter les blocages ...
- Neuf facteurs de blocage du management participatif :
- Défauts de méthodologie.
- Insuffisance des pilotes ou acteurs.
- Enjeux personnels.
- Résistance aux changements.
- Problèmes de relations sociales.
- Cloisonnement internes.
- Lourdeurs structurelles.
- Difficultés d'évaluation des résultats.
- Absence de contreparties significatives.
Fin des états d'âme : qu'on le veuille ou non, les temps ont changé.
- La mise en oeuvre d'un management participatif ne dépend plus du bon vouloir d'un dirigeant, c'est devenu une obligation imposée par les nouvelles conditions économiques.
17 novembre 2008
Ces patrons qui réinventent le pouvoir
Partage des décisions, délégation assumée, transparence de l'information... Une nouvelle génération de dirigeants pratique une autre forme de gouvernance. Des expériences encore isolées mais qui portent leurs fruits
Yvon Chouinard est un drôle de patron. Cet Américain autodidacte, fondateur de Patagonia, marque bien connue des grimpeurs, surfeurs et autres accros de sports de plein air, ne jure que par le MBA. Pas n'importe lequel: le management by absence. Que ses salariés ne soient pas au bureau ne lui pose aucun problème: «Je me fiche de savoir à quel moment le travail est fait, l'essentiel est qu'il le soit.» Et travailler, chez Patagonia, c'est autant tester une nouvelle planche sur les flots que préparer une réunion entre quatre murs. Une philosophie de management résumée dans un livre au titre éloquent: Let My People Go Surfing (Laissez mes collaborateurs surfer), publié l'an dernier. Yvon Chouinard lui-même n'hésite pas à s'éloigner plusieurs semaines du siège californien sans passer un coup de fil au bureau. «Mon rôle est de faire évoluer l'entreprise avec de nouvelles idées», dit-il. Pas d'être omniprésent au quotidien, donc. Une vision que ne renierait pas Michel-Edouard Leclerc. Le héraut de la grande distribution hexagonale sait glisser dans ses journées denses des espaces de respiration pour voir une exposition ou flaner dans une librairie. «L'exercice du pouvoir ne me fait pas jouir; c'est la réalisation du projet qui me procure du plaisir», reconnaît-il. Prendre de la distance, partager le pouvoir, déléguer: séduisante sur le papier, la pratique se révèle encore rare dans les faits face au modèle traditionnel de gouvernance - pyramidal, centralisé, voire autocratique. D'après une étude récente du cabinet de conseil en management DDI, le pouvoir, pour les dirigeants français, représente avant tout la liberté de prendre des décisions avec le minimum d'obstacles et de choisir personnellement leur équipe. Mais ils ne sont que 14% à dire aimer participer au développement de collaborateurs talentueux et 29% à apprécier la remise en question de leurs choix!
Pourtant, sur les traces d'un Yvon Chouinard, 68 ans cette année, une nouvelle génération de patrons français cherche à revisiter l'exercice du pouvoir. Lorsqu'il a repris, il y a neuf ans, un fabricant d'enseignes lumineuses en faillite, à Vierzon (Cher), Philippe Asselin a immédiatement quitté Paris pour Bourges, histoire d'être au plus près du terrain. «Ma présence était fortement requise. J'ai pris le temps de construire une équipe, de lui donner les moyens d'avancer.» Mais, cinq ans plus tard, il décide de revenir vivre dans la capitale. Sur place, ce parti pris a d'abord étonné, voire inquiété, les quelque 180 salariés: allait-il s'intéresser à autre chose? Pas le moins du monde. Le patron d'Apia Group se rend à Vierzon trois jours par semaine, quand il n'est pas en tournée commerciale. Les lundis et vendredis, il travaille à Paris... chez lui. «L'entreprise a sa propre logique; il est important de pouvoir s'en extraire pour garder une vision objective. Etre à distance permet aussi de renforcer les gens de mon équipe dans leur rôle. Ce serait irresponsable de centrer tous les processus de décision autour de moi.»
Des organisations plus intelligentes
Chez Optim Ressources, un cabinet de conseil en management rhônalpin, le principe a été appliqué à l'extrême: les trois codirigeants travaillent à quatre cinquièmes - comme d'ailleurs la totalité des 20 salariés. Les journées de travail sont plus longues, mais le temps libre permet à chacun de se consacrer à ses engagements personnels. «Ne pas avoir en permanence tout le monde sous la main rend les organisations plus intelligentes, assure Béatrice Castaing, directrice du bureau de Grenoble, militante au Centre des jeunes dirigeants. On réalise que les décisions urgentes sont rares et qu'on veut être consulté sur beaucoup de sujets sans apporter forcément une vraie valeur ajoutée.» Voilà treize ans que cette ancienne de l'ESCP assume des postes de direction à temps partiel. Le plus dur? Diriger à quatre cinquièmes des collaborateurs travaillant à temps plein! Mais, chez Optim, le fonctionnement est rodé: les consultants travaillent tous en binôme et l'ensemble des salariés du cabinet se réunit une fois par mois. «Les critères de décision doivent être intégrés par un maximum d'entre nous, pour que l'absence d'une personne ne bloque pas le processus», explique Béatrice Castaing.
Ne pas se rendre indispensable, c'est aussi bien s'entourer et déléguer. Denis Terrien, 41 ans, à la tête de la division Europe de Sanford (Waterman, Parker, Reynolds, Papermate...) et de ses 3 000 salariés, a un principe simple: «Quand je recrute un collaborateur à l'extérieur, il doit avoir le potentiel de gravir au moins deux échelons dans l'entreprise et de me remplacer.» Une leçon tirée de sa première expérience auprès du patron de HP France. «Il m'avait dit: ?Recrute des personnes meilleures que toi; tu sauras les manager si tu les aides à se dépasser.?» Suivant cette logique, il n'a pas hésité à débaucher le dirigeant de son principal concurrent. Aujourd'hui, il compte sept vice-présidents (VP) à ses côtés et avoue d'emblée: «Mon succès ne dépend que de celui de mes VP.»
Partager le pouvoir, c'est aussi accepter de diffuser l'information. Chez Optim, toutes les données sont accessibles à tous: agendas, prévisions de charge, propositions commerciales, clients traités, y compris les salaires des uns et des autres! La transparence est également une règle chez Voyageurs du monde, même si elle ne va pas jusqu'aux rémunérations. «Ici, les 400 salariés peuvent connaître en temps réel les chiffres d'affaires par destination, par société et même par vendeur», précise le directeur général. Les niveaux hiérarchiques sont limités - trois seulement - et restent souples. Les salariés s'adressent facilement en direct au DG, Alain Capestan, ou au PDG, Jean-François Rial, qui se disent d'ailleurs «interchangeables». Les deux compères se répartissent les tâches au sein du groupe, à la fois verticalement (par activités) et transversalement (par fonctions), au gré des besoins et des envies. Une fiche pratique est à la disposition de tous les collaborateurs pour les aider à s'y retrouver.
Jean-François Rial et Alain Capestan forment un tandem hors norme: une amitié de vingt ans, une passion commune pour le voyage, une première collaboration professionnelle de haute volée chez Fininfo, une société d'information financière, puis le grand saut, avec le rachat de Déserts en 1992, suivi de Comptoir des voyages, Voyageurs du monde, Terres d'aventure et, plus récemment, Nomade Aventure. «A deux, on est plus forts», résume Alain Capestan. «Nous faisons plus que 1 + 1», renchérit Jean-François Rial. Pour Alain, «l'ego est source de problèmes; être capable de s'en décharger en prenant en compte l'autre est un vrai défi». «Accepter d'être critiqué est une bonne façon de se préserver des dérives du pouvoir», complète Jean-François. Idyllique? Confortable, répondent-ils en chœur: «Ne pas être seul pour les décisions les plus graves, cela n'a pas de prix.» Quand le licenciement d'un collaborateur s'impose pour sauver le redressement d'une filiale, les réticences de l'un sont levées par l'autre.
Un pouvoir d'impulsion avant tout
De Philippe Asselin à Béatrice Castaing, en passant par le tandem de Voyageurs du monde, tous ces dirigeants prêtent plus d'attention à leur pouvoir d'impulsion qu'à celui de décision. «Le vrai pouvoir aujourd'hui ne réside plus dans la détention de l'information ni dans la simple affirmation d'une vision», assure Carine Dartiguepeyrou, conseil en stratégie. Auteur avec Michel Saloff-Coste et Wilfrid Raffard du livre Le Dirigeant du IIIe millénaire, elle a interrogé une quinzaine de patrons sur leur mode de management. Sa conclusion? «L'enjeu, c'est la création collective, l'articulation entre la créativité personnelle du dirigeant et le talent des salariés. Cette capacité à collaborer implique un vrai savoir-faire.» Chez Sanford, Denis Terrien a mis l'innovation et la prise de risque au cœur du projet collectif. Quand il ne parcourt pas l'Europe, on le retrouve dans son bureau parisien, aux parois de verre. Il garde des plages libres dans son agenda pour se mettre à la disposition des salariés... ou s'inviter à l'improviste dans une réunion. «Si je suis là, c'est pour écouter et aider à trouver une solution. Venir me voir pour que je tranche sur un problème doit rester l'exception.» Denis Terrien se compare volontiers à un chef d'orchestre: «Je ne joue pas d'un instrument, j'interprète une partition avec une équipe.» Une analogie qui ravit Michel Podolak, véritable chef d'orchestre de son état, consultant auprès d'entreprises. «Le dirigeant doit être un facilitateur. A l'image du chef: il n'émet pas de sons, il donne la vision de l'œuvre, les départs, les nuances; il peut même arrêter de battre la mesure quelques secondes.» Comme ces drôles de patrons qui savent s'accorder de vraies vacances chaque année - sept semaines pour Philippe Asselin, cinq ou six pour Denis Terrien - sans craindre que le pouvoir ne leur échappe. Ils y puisent le ressourcement indispensable à leur fonction. Tel Yvon Chouinard, qui n'a jamais cessé de jouer avec les vagues ou de gravir des sommets depuis qu'il a créé Patagonia, en 1973.
par Valérie Lion, l'express du 30/03/2006
08 novembre 2008
Curriculum Vitae
Etudiant en master II à l’INSEEC Bordeaux
Majeur entrepreuneuriat
Vincent Rosin
24 ans, permis B
34 rue St Joseph
33000 BORDEAUX
Tel : 06 30 35 31 74
Formation
2006 – 2008 Master en entreprenariat (Bac +5)
Au sein de l’école supérieure de commerce INSEEC Bordeaux
Institut des Hautes Etudes Economiques et Commerciales
2008 Summer session aux Etats-Unis
Formation suivie : « Management and Organizations »
Southern Utah University
2004 – 2006 BTS Négociation Relation Client
En alternance à la BNP Paribas
Lycée Gustave Eiffel Bordeaux
2002 Baccalauréat Scientifique
Au lycée St Joseph Périgueux
Expérience
Janvier 08 à Mai 08
Mission Consulting pour la création d’un salon de massage
Etude de marché, validation du concept
Etude juridique et financière, production du Business Plan
Juin 07 à Août 07
Mission Assistant Consultant Directeur
Dans l’entreprise Schils du Groupe Van Drie en Hollande
Département des ventes : Segmentation client, Vente B to B export.
Management : Réorganisation des équipes et des locaux.
Ressources Humaines : Recrutement et rémunération.
Octobre 07 à Décembre 07
Commercial chez le leader de l’ameublement
Vente de produits technologiques et financiers au magasin Conforama Bordeaux Lac.
Réapprovisionnement du rayon et mise en place des actions commerciales
2004 à 2006
Conseiller bancaire pour les particuliers
Vente de produits bancaires et financiers à l’agence de Périgueux
Développement du marché des jeunes : prospection et création de partenariat avec les écoles, mise en place d’offres promotionnelles et d’un fichier client.
Activités
Associatif et humanitaire
- Mission d’un mois au sein de l’UNICEF : communication media et promotion des événements
- Membre actif de l’association V’INSEEC pendant 2 ans : promotion de l’art et du vin.
Informatique
- Maîtrise du pack office, de Windows Vista et Xp,
- Utilisation de Montpellier Business Plan